Pocas compañías se prepararon para reemplazar al CEO

¿Sabes quién dirigirá tu empresa cuando tu CEO se vaya? Probablemente no.

Un nuevo estudio del Stanford University Rock Center for Corporate Governance y el Institute of Executive Development descubrió que solo el 46 por ciento de las empresas tiene un proceso formal para desarrollar candidatos sucesores para cargos ejecutivos clave. Además, solo el 25 por ciento tiene un grupo adecuado de candidatos sucesores-CEO en sus empresas.

"Estos hallazgos son sorprendentes dada la importancia que tiene un liderazgo fuerte en el desempeño a largo plazo de las organizaciones", dijo David Larcker, uno de los autores del estudio y un miembro de la facultad de Stanford Graduate School of Business. "Los líderes corporativos que entrevistamos creen que la planificación de la sucesión es de vital importancia. Pero la mayoría no cree que sus organizaciones estén haciendo lo suficiente para prepararse para eventuales cambios en el liderazgo, ni confían en que tengan las prácticas correctas para estar seguros de identificar a los mejores líderes para mañana. "

La investigación muestra que parte del problema proviene de la falta de preparación. Las organizaciones a menudo no logran establecer una conexión entre las habilidades y las experiencias requeridas para dirigir la empresa y los candidatos individuales que son los más adecuados para eventualmente asumir puestos ejecutivos de alto nivel. Además, en lugar de buscar a alguien dentro de la compañía, algunas organizaciones creen que es más simple elegir a un extraño. De esta forma, las organizaciones creen que pueden subcontratar el proceso de sucesión a una empresa de reclutamiento que buscará candidatos, realizará evaluaciones y facilitará una recomendación.

Muchas de las empresas encuestadas consideran la planificación de la sucesión en términos de su potencial para reducir futuros riesgos a la baja en lugar de un esfuerzo para producir beneficios de valor para los accionistas a través de la identificación de un liderazgo fuerte y apropiado.

"No reconocen la necesidad de una estrategia para este proceso empresarial crítico. No han tenido una gran exposición a lo que otras organizaciones son haciendo, y no han pensado en lo que su propia organización debería estar haciendo dado su conjunto único de circunstancias ", dijo Scott Saslow, fundador y CEO del Instituto de Desarrollo Ejecutivo. "Esto es más que una oportunidad perdida: pone a muchas organizaciones en riesgo de tener un liderazgo ejecutivo inestable".

Las empresas acuerdan que la planificación de sucesión implica los esfuerzos combinados de la junta directiva, el equipo directivo y el personal de apoyo, como el departamento de recursos humanos. Sin embargo, la mayoría de los encuestados no logró estructurar un proceso de evaluación que asigna roles a cada uno de estos grupos y requiere su participación.

Las empresas se topan con un problema adicional cuando tratan la planificación de sucesión y el desarrollo interno del talento como actividades distintas, dijo Saslow . En cambio, las empresas deberían tratar estos procesos como un programa continuo para desarrollar gradualmente habilidades de liderazgo en la organización.

Para mejorar la sucesión organizacional y los programas de desarrollo de talentos, Saslow y Larcker ofrecen varias recomendaciones, que incluyen:

• Asignar propiedad y roles : Las organizaciones frecuentemente fallan en la sucesión porque no asignan la propiedad y la responsabilidad al proceso, dijo Larcker. Un presidente independiente o un director externo experimentado debería asumir la responsabilidad principal, dijo. Idealmente, este será alguien con considerable experiencia que guíe los esfuerzos de sucesión del CEO. Las organizaciones deberían asignar funciones específicas a otros miembros de la junta directiva, el CEO, los altos ejecutivos y el personal de apoyo, responsabilizando a cada uno de los resultados medibles.
  
• Establezca una red amplia : como una organización y su estrategia evolucionan constantemente, las habilidades necesarias para ejecutar la organización en el futuro podría cambiar. Las empresas deberían evaluar el talento ejecutivo en términos de su capacidad para cumplir con las necesidades futuras, no solo pasadas o actuales.
  
• Sea exhaustivo y continuo : la sucesión no es episódica. Trátelo como una práctica continua, mediante la cual la administración y la junta se preparan para las transiciones en cualquier momento y en múltiples niveles en toda la organización.
  
• Obtenga asistencia estratégica cuando sea necesario : las empresas deben estudiar las prácticas de otras corporaciones e integrar esas políticas que mejor se adaptan a la estructura y situación actual de la empresa.

El estudio se basó en entrevistas en profundidad con ejecutivos y directores de 20 compañías sobre sus prácticas de sucesión y desarrollo ejecutivo.

Publicado originalmente en Mobby Business .

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