7 Causas comunes de crisis de cultura corporativa
¿Cuál es el pegamento que mantiene unida a su empresa? Lo más probable es que no sea dinero, sino algo más difícil de poner en palabras: una corriente subyacente que forma la base de todas sus decisiones e interacciones. ¿Qué es esta fuerza intangible? Se llama cultura y tiene el poder de hacer o deshacer su negocio.
La cultura es una fuerza poderosa que puede tener un gran impacto en el éxito de cualquier empresa, ya sea un pequeño minorista en línea o una corporación gigante. Pero aprovechar esta fuerza no siempre es fácil. Kai Hammerich, cazatalentos internacional de Russell Reynolds Associates en Londres, cree que, para que la cultura funcione para su empresa, es posible que necesite la perspectiva de un extraño.
El nuevo libro de Hammerich, "El pescado no puede ver el agua: cómo la cultura nacional puede Make or Break Your Corporate Strategy "(Wiley, 2013), ofrece una idea de cómo los líderes empresariales de hoy en día pueden comprender mejor la cultura, tanto la suya como la de otras compañías. Hammerich y el coautor Richard D. Lewis establecen las reglas básicas para hacer de la cultura el centro de su negocio.
En una entrevista con Mobby Business, Hammerich explica por qué su empresa necesita una guía para navegar por el matizado mundo de la cultura empresarial.
Mobby Business: ¿Cuál es su definición de cultura?
Kai Hammerich : hay varias definiciones de cultura corporativa y grupal. El gurú estadounidense de la cultura y el liderazgo, Edgar A. Schein, define la cultura organizacional como "un patrón de supuestos básicos compartidos que aprendió un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.
De esta definición, se deduce que la cultura se aprende, se refuerza y se entrega a la siguiente generación y nueva La cultura tiene un propósito en términos de alcanzar objetivos comunes: el éxito percibido reforzará la cultura y la fortalecerá Un grupo desarrollará sus propios patrones distintivos de comportamientos y creencias para apoyar la cultura y el proceso de socialización interna.
MobbyBusiness: ¿Para qué sirve la cultura en el mundo de los negocios?
KH: La cultura corporativa sirve para guiar a los miembros del grupo o la compañía en términos de comportamiento aceptado, tanto internamente como vis a vis el mundo exterior de clientes, socios y público en general.
En el mejor de los casos, la cultura corporativa guía el juicio y permite a las personas invalidar los sistemas artificiales que de otro modo dictarían decisiones y fomentarían el comportamiento, afectando negativamente la organización.
MobbyBusiness: El título de su libro plantea un punto interesante. ¿Puede explicar cómo la incapacidad de un pez para ver el agua se relaciona con la cultura y la estrategia corporativa?
KH: Ya no es un secreto que el mayor obstáculo para una globalización exitosa es la incapacidad de la mayoría de las empresas para comprender la cosmovisión y aspiraciones de socios y competidores. Su cultura es opaca, parece irracional. Pero también lo hace el nuestro para ellos. Sin duda, nos podemos ver a nosotros mismos con claridad, ¿o no? ¿Pueden los peces ver el agua? ¿Podemos ver nuestro propio entorno cultural?
En lo que respecta a los rasgos nacionales, todos somos expertos y víctimas. La cultura esconde mucho más de lo que revela y, por extraño que parezca, oculta lo que esconde de sus propios participantes.
MobbyBusiness: En su libro, menciona que el fundador de una empresa puede desempeñar un papel importante en la configuración la cultura o valores fundamentales de una empresa. ¿Puede darnos un ejemplo de dónde ve que esto sucede hoy?
KH: Los fundadores son a menudo dominantes en todos los aspectos de la vida de la empresa durante el período de arranque embrionario, y a través de esto tienen un impacto duradero en la cultura corporativa , que a menudo continuará mucho más allá de su propia presencia.
Sony saltó a la fama mundial a través de una sólida asociación entre el fundador y genio innovador, Masaru Ibuka, y su socio más joven, más comercial e internacionalmente orientado, Akio Morita. Ambos influenciaron la cultura central. Del mismo modo, los gigantes de la tecnología Apple, Oracle, Dell y Microsoft se vieron profundamente afectados por los valores personales y las creencias de sus fundadores.
MobbyBusiness: ¿Cuáles son algunos ejemplos de rasgos culturales que las culturas lineales activas (EE. UU. Reino Unido, Alemania) desde un punto de vista positivo, pero ¿qué personas de culturas no lineales (América Latina, Asia, países árabes) podrían ver negativamente?
KH: Un ejemplo es nuestro enfoque en los resultados sobre la construcción relaciones. La crítica directa, que puede ser racional y basada en hechos, puede hacer que alguien pierda la cara, y por lo tanto debe ser entregado delicadamente para ser aceptado en culturas no lineales.
No siempre es sabio ser demasiado dogmático o inflexible, incluso si tienen razón. En muchas culturas, la ambigüedad y la flexibilidad pueden facilitar llegar a un acuerdo más rápidamente. No se apresure: no se establece una relación profunda en una reunión.
Los activos lineales son buenos para completar los trenes de acción. Es decir, cuando se hayan embarcado en un curso de acción o proyecto, se concentrarán en su finalización y son reacios a permitir la interferencia humana mientras están comprometidos. Las multiactivas son menos solidarias con los trenes de acción, pero se preocupan mucho por completar las transacciones humanas. Una vez que se han embarcado en una conversación significativa u otro compromiso significativo con un compañero humano, abandonan todos los demás asuntos hasta que el mandado humano llega a una conclusión satisfactoria.
Para ilustrar el punto, si un hombre de negocios estadounidense está hablando por teléfono cuando un amigo cercano repentinamente ingresa a su oficina, él llamará a su amigo a un rincón para que espere hasta que haya terminado su llamada telefónica. Un italiano, por el contrario, terminará rápidamente la llamada telefónica para saludar cordialmente a su amigo.
MobbyBusiness: ¿Qué es una crisis empresarial existencial y cuál es la crisis más común que afecta a las empresas de hoy?
KH: Como enumeramos en el libro, hay siete causas comunes de una crisis corporativa: estrategia deficiente que enfrenta competencia, ejecución deficiente, interrupción (tecnología o proceso), éxito, tiempo, cambio de liderazgo y navegación por un punto de transformación.
La mayoría de las empresas entienden cómo lidiar con una crisis aislada. Todas las crisis anteriores ocurren a intervalos regulares en la mayoría de las empresas, y se ocupan de ellas. Sin embargo, la situación más peligrosa para la vida es cuando una empresa tiene dos o tres crisis al mismo tiempo. Esto es cuando la junta directiva y la administración encuentran difícil navegar la situación.
Sony, después de finales de la década de 1990, es un excelente ejemplo de [una vez cuando las siguientes] tres crisis coincidieron: mala ejecución en relación con el recién llegado, Samsung ; una disrupción tecnológica dentro de la industria (pasando de analógico a digital), que requirió nuevas habilidades y capacidades; la transición del fundador a un régimen de gestión. Sony aún no ha superado por completo esos desafíos.
MobbyBusiness: Su libro se centra principalmente en las diferencias entre culturas nacionales. Pero, ¿hay algún rasgo cultural que se superponga y que te parezca interesante? Por favor compártalas.
KH: Desde el bazar de Kabul hasta Wall Street, existen dos perogrulladas: una predisposición a la acción y una orientación al cliente.
MobbyBusiness: ¿Cómo pueden los principios establecidos en ¿su libro se aplica, en el nivel micro, a las pequeñas empresas?
KH: El enfoque principal del libro está en la compañía internacional, ya sea grande o pequeña. Sin embargo, muchas de las observaciones son muy relevantes para cualquier tipo de organización nacional, incluidas las siete causas de una crisis, y el Modelo Dinámico Cultural.
Publicado originalmente en Mobby Business.
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