La cultura corporativa comienza con el proceso, no con las plataformas
A medida que los empleadores buscan atraer a los mejores candidatos de hoy, a menudo se autodenominan promocionando sus culturas únicas de empresa. Casi se ha convertido en un cliché incluir palabras como "integridad", "confianza" e "innovación" en las declaraciones de la misión corporativa, y afirmar que estos valores están en el corazón de la cultura de la compañía. De hecho, una encuesta reciente de la plataforma de participación de empleados RoundPegg descubrió que el 60 por ciento de las compañías de Fortune 50 llamaron a la integridad como valor organizacional central, con foco en el cliente (42 por ciento) y respeto (38 por ciento) detrás. , Fundador y director de operaciones de RoundPegg, dijo que muchas de estas empresas usan estos términos a ciegas para describir sus culturas sin entender completamente lo que significa desarrollar una buena cultura.
"Si bien la integridad, la atención al cliente y el respeto son todos los valores populares elegidos por las empresas, estos son ejemplos de comportamientos que las empresas esperan ver en sus empleados en lugar de valores precisos y definidos ", dijo Daily. "Si bien estos valores populares se ven bien en la pared y en el sitio web, son más para marketing y posicionamiento que para comprender una cultura e impulsar la cultura". El problema, dijo Daily, es que las empresas olvidan frecuentemente que los valores deben definir cómo una organización hace las cosas: el proceso, no el resultado.
"Con demasiada frecuencia, las palabras que cuelgan en la pared intentan definir solo el resultado, como el enfoque al cliente", dijo. "La definición real [de integridad] está actuando en alineación con su moral, valores y creencias. Confunde aún más las cosas porque todos tenemos diferentes valores, y le da a las personas una excusa para comportarse como lo deseen".
La otra El problema es que simplemente declarar valores como la integridad como parte de su cultura es un enfoque tradicional "de arriba hacia abajo", del cual muchas compañías afirman que quieren alejarse, dijo Daily. En cambio, aconsejó tomar un enfoque ascendente: pregúnteles a sus empleados sobre los valores personales que los impulsan en el trabajo, y agregue esas respuestas para encontrar los valores comunes que existen dentro de su empresa.
"Sin conocer los valores reales que impulsan su gente, nunca podrá abordar directamente los problemas dentro de su cultura ", dijo Daily. "Defina el 'cómo', no el 'qué'."
Una vez que cuantifique los valores reales de su fuerza laboral, puede tomar esos datos y aplicarlos a todo el ciclo de vida del empleado, empezando por su personal de administración. Los gerentes pueden ser sus mayores activos para construir una cultura fuerte, dijo Daily. Asegúrese de que refuerzan los valores establecidos de la empresa y, al mismo tiempo, administre a sus equipos utilizando los valores individuales de cada empleado para motivar, comunicar y evaluar el rendimiento.
"No importa lo que ponga en la pared, la verdadera cultura de la empresa se crea a partir del de abajo hacia arriba ", dijo Daily. "Cada empleado que contrata, y cada persona que suelta, cambia la cultura de su organización. Las organizaciones deben tomarse el tiempo para comprender los valores de todos sus empleados y la forma en que esos valores se alinean y la forma en que están en conflicto en una empresa- amplio, de unidad de negocio, departamento y equipo. "
Publicado originalmente en Mobby Business
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