¿Son justas las evaluaciones de rendimiento? Gerentes en desacuerdo
Los jefes tienen una amplia gama de creencias sobre lo que no hace que las evaluaciones de rendimiento sean justas, según un estudio que se publicará en una próxima edición de la revista Academy of Management Discoveries.
Los investigadores encontraron una marcada diferencia entre los administradores experimentados sobre cuán importantes son para ellos aspectos específicos de equidad juzgar la objetividad de una revisión de desempeño.
"El hecho de que los administradores experimentados difieran radicalmente en cómo evalúan la imparcialidad de la misma evaluación sugiere por qué puede ser un campo minado potencial para los empleadores", dijo Hayley German, de la London School of Economics. y Ciencia Política, dijo en un comunicado. "Sobre la base de nuestros hallazgos, no es una gran sorpresa que las evaluaciones anuales de rendimiento hayan perdido popularidad".
Para ilustrar la gran disparidad en las evaluaciones de desempeño, los investigadores destacaron tres ejemplos de la forma en que los administradores juzgaron la justicia de evaluaciones de rendimiento real. Uno colocó cerca de tres cuartas partes del peso de la evaluación sobre si a los empleados que estaban siendo revisados se les proporcionó la información que necesitaban oportunamente y si los empleados indicaban que les gustaba el empleador.
Un segundo descontó esos factores y en su lugar se basó en 80 porcentaje sobre si las revisiones tuvieron en cuenta las opiniones de los empleados y se basaron en información precisa. Además de poner algún valor en la puntualidad, la precisión y si el empleado le gustaba la organización, el tercer ejemplo le daba la mayor importancia a si los empleados eran tratados con dignidad en el proceso de revisión. Este fue un factor casi ignorado por los otros dos jueces.
Aunque todos tomaron diferentes enfoques, el estudio encontró un grado razonable de coherencia en el peso que los jueces asignan a diferentes factores de una revisión a otra. Sin embargo, cuando se les pidió que calificaran la importancia de algunos factores en su proceso de toma de decisiones, las calificaciones de los administradores fueron inconsistentes con sus juicios reales.
Los autores del estudio dijeron que esto muestra que aunque son consistentes en su enfoque, los gerentes tendría dificultades para explicar a los demás cuál era realmente ese enfoque.
"Aunque los participantes adoptaron una política de juicio consistente en diferentes situaciones de evaluación del desempeño, mostraron poca comprensión de su propia política de juicio", escribieron los autores del estudio. "[M] os parece que no conocían las políticas reales que usaban".
Como parte del estudio, los investigadores primero pidieron a 56 administradores universitarios que evaluaran una evaluación del desempeño real que habían recibido recientemente. Se les pidió específicamente que calificaran la revisión, en una escala del 1 al 7, sobre 10 factores específicos de equidad:
- Si la revisión reflejaba su verdadero esfuerzo de trabajo.
- Si la revisión reflejaba su verdadera calidad de trabajo.
- Tuvieron en cuenta sus puntos de vista.
- Si la revisión se basó en información precisa.
- Si fueron tratados con dignidad y respeto.
- El revisor se abstuvo de hacer comentarios impropios.
- Proporcionaron información razonable explicaciones sobre el proceso de evaluación.
- Se proporcionó la información esencial de manera oportuna.
- Si estaban satisfechos con el resultado de la evaluación.
- Les gustaba trabajar para su empleador.
Estas evaluaciones anónimas se enviaron luego a un grupo de otros 49 administradores universitarios con experiencia en la revisión del desempeño. Se les pidió que juzgaran cada revisión en una escala de 0 (totalmente injusta) a 100 (totalmente equitativa). Además, se les pidió a estos administradores que brinden su propio sentido de cómo clasificaron los 10 factores en importancia y qué porcentaje contribuyeron cada uno a sus estimaciones de equidad.
La puntualidad, la precisión y la calidad fueron los factores más valorados, acumulando peso de alrededor del 42 por ciento. Los tres factores de menor ponderación fueron tratados con dignidad, contentos con el resultado y absteniéndose de comentarios impropios, que tenían un peso acumulado de solo 10 por ciento.
Los investigadores encontraron que el resultado más llamativo fue la gran diferencia entre los jueces sobre qué factores eran importantes y cuáles no para lograr la equidad.
"Aunque algunos [factores] eran generalmente más destacados, hubo grandes variaciones individuales", señaló el estudio. autores escribieron.
Si bien tratar de tener en cuenta los 10 factores podría ser una carga para los gerentes al dar revisiones de desempeño, podría ser la manera más justa de realizar el proceso, según los investigadores.
"Centrándose solo en algunos antecedentes conocidos de equidad parecen arriesgados, ya que los gerentes generalmente no saben qué antecedentes pueden ser más relevantes para cada empleado ", escribieron los autores del estudio. "Es importante destacar que los gerentes deben darse cuenta de que sus propias preferencias por aspectos específicos de equidad pueden no ser compartidas por sus empleados". La investigación también muestra que los gerentes deberían preguntar a los empleados qué factores de equidad son importantes para ellos.
"Nuestro estudio sugiere que, aparte de los efectos positivos de ser escuchado y recibir atención (...) es valioso cumplir con los antecedentes que los empleados consideran importantes", escribieron los autores del estudio.
Al mismo tiempo, sin embargo, los evaluadores deben comprender que aunque los empleados pueden citar tres factores como los más importantes, eso no significa que los demás carezcan totalmente de importancia para ellos.
El estudio fue escrito por Marion Fortin de la Universidad de Toulouse en Francia y Daniel Read de la Warwick Business School en la Universidad de Coventry en Inglaterra.
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