Cómo crear un plan de mejora del rendimiento del empleado

Tarde o temprano, cada gerente enfrentará una situación en la que un miembro del equipo no tenga un buen rendimiento. Esta persona puede estar descuidada, o simplemente no completar sus deberes laborales básicos semana tras semana. De cualquier manera, es frustrante para todo el equipo, especialmente si la situación impide el progreso del grupo.

Pero despedir a este empleado puede no ser la respuesta por el momento. Gerry David, CEO de la compañía de bebidas Celsius Holdings, dijo que es importante tratar de llegar al fondo de por qué el empleado tiene un desempeño deficiente, puede que no sea su culpa, dijo.

"Puede haber muchos buenas razones para que un empleado no cumpla con las expectativas, y solo a través de una buena comunicación con el empleado tendrá la oportunidad de corregir el déficit ", dijo David. "Usted, como empleador, puede enterarse de las deficiencias dentro de las expectativas corporativas y el sistema de gestión".

Si, después de esta conversación, el empleado aún no alcanza la marca, quizás sea hora de adoptar un enfoque más impactante. Una táctica comúnmente utilizada es el plan de mejora del rendimiento (PIP), un acuerdo formal que describe los objetivos del empleado y lo que él o ella puede hacer para cumplir con ellos de manera más efectiva. No todas las organizaciones usan PIP, pero las que a menudo las usan como una llamada de atención para el miembro del equipo con bajo rendimiento: la falla continuada de cumplir con las expectativas después del PIP podría resultar en la terminación.

Por supuesto, un PIP no es su único opción. Si su organización es excepcionalmente buena en comentarios continuos, es posible que no necesite usar ninguna. Lisa Sterling, vicepresidenta ejecutiva y directora general de la empresa de tecnología de gestión de capital humano Ceridian, dijo que su compañía favorece las oportunidades constantes de capacitación y aprendizaje sobre los PIP.

"Hemos encontrado que los PIP se usan como una forma de comunicar opiniones difíciles". Dijo Sterling. "Si capacita a sus líderes para que proporcionen comentarios continuos y se ocupen de los problemas de rendimiento a medida que surgen, la necesidad de un PIP se va".

Sin embargo, en algunos casos, un PIP es la mejor medida para ayudar a conseguir un empleado volver sobre la pista. Si decide implementar uno por uno de los miembros de su personal, esto es lo que necesita saber para que sea justo y beneficioso para ambas partes.

Desarrollar el plan

Un buen PIP debe incluir cuatro elementos clave, dijo Clarissa Cyrus. , socio senior de recursos humanos en la empresa de software de recursos humanos SilkRoad:

1. Las deficiencias de rendimiento.
2. Las expectativas de mejora medibles.
3. Un marco de tiempo razonable y apropiado para que el empleado mejore su desempeño.
4. Consecuencias detalladas de un bajo rendimiento continuo.

Es fundamental documentar absolutamente todo, en cada paso del camino, y lograr que el empleado firme el plan en caso de que el resultado final sea la finalización. Como gerente, debe verificar con su socio comercial de Recursos Humanos para asegurarse de que el plan cumpla con los criterios de la compañía y el lenguaje utilizado en el plan sea apropiado para la situación, dijo Cyrus.

Sterling recordó a los empleadores que tenían la documentación necesaria, tomando los pasos apropiados y lograr que la persona participe no necesariamente lo protegen de una demanda, pero ayudarán a mitigar cualquier reclamación por despido injustificado que el empleado pueda intentar hacer después de que haya ocurrido.

¿Listo para comenzar? Aquí hay un desglose de cada elemento PIP y cómo abordarlo.

Parte 1: citar instancias objetivas de problemas de rendimiento

Si ha llegado al punto en el que considera que es necesario un PIP, es probable que ya lo haya hecho le da muchos comentarios informales a su empleado sobre lo que está haciendo mal. Sterling señaló que la documentación de esta retroalimentación es importante, así como también si el individuo tuvo suficiente tiempo para mejorar. También hizo hincapié en la necesidad de una retroalimentación imparcial y objetiva, que puede incluir la validación de otros gerentes, colegas o compañeros.

Del mismo modo, Cyrus dijo que sus sentimientos personales sobre el empleado deben permanecer separados de todo lo que entra en el PIP.

"Es una naturaleza humana para los gerentes frustrarse con un empleado que no está logrando [su] potencial de rendimiento". Cyrus dijo. "Por difícil que parezca, deben evitar que los sentimientos o frustraciones personales afecten su evaluación del desempeño del empleado".

Los gerentes deben entender que los PIP nunca deben usarse para abordar problemas de comportamiento como la falta de asistencia o comunicaciones inapropiadas, dijo Jennifer Lasater, vicepresidente de servicios para empleadores y carreras en Kaplan University. En cambio, los problemas documentados en el PIP deben estar relacionados con las habilidades o el conocimiento del empleado, o funciones específicas del trabajo que él o ella no está completando correctamente de manera regular.

"Aléjate de [frases] como, 'tú siempre ", agregó Lasater. "En lugar de estados [hechos, tales como], 'los informes vencen a las 10 a.m. del lunes y en la fecha X, no envió un informe'".

Parte 2: Proporcione expectativas, medidas y métricas claras para la mejora

Una vez que haya declarado los problemas de desempeño del empleado, debe trabajar con el empleado para desarrollar un plan de acción que incluya capacitación (si es necesario) y puntos de referencia claros para cumplir. Decida qué tareas se deben realizar y cómo medirlas mejor. Lasater señaló que crear este plan junto con el empleado en cuestión asegurará la comprensión y creará compromiso por parte del empleado.

Cyrus dijo que el PIP debe identificar los recursos internos disponibles para ayudar al empleado a alcanzar sus metas de rendimiento (programas de capacitación , mentoring, etc.). También dijo que las expectativas establecidas en el plan deberían ser coherentes con las políticas y prácticas anteriores de la compañía.

"Los gerentes deben asegurarse de que las expectativas y metas de rendimiento sean apropiadas, y su método para medir las mejoras sea justo y consistente con situaciones similares. "Cyrus dijo.

Parte 3: Determine un marco de tiempo razonable para el plan

La mayoría de los PIP se miden en incrementos entre 30 y 90 días. El tiempo apropiado para hacer las mejoras acordadas depende de los deberes laborales del empleado y la naturaleza de su negocio, dijo David. Es importante tener en cuenta las circunstancias del entorno y las mejoras que le pide al empleado que haga al momento de decidir un período justo y razonable.

"Si vende plantas de energía nuclear, 30 días puede no ser suficiente para tener un significativo Si eres un empleado de la sala de correo, 30 días puede ser más que suficiente ", dijo David a Mobby Business. "Cada situación es diferente y debe estructurarse de manera justa".

También debe establecer ciertos puntos a lo largo del plan para verificar con el empleado su progreso, dijo Lasater. Si el empleado no cumple con los criterios mencionados específicamente en el plan, debe comentarlo con el empleado durante las reuniones de registro, dijo.

"Brinde información específica sobre la frecuencia con la que el gerente y el empleado se reunirán para hablar sobre el tema. progreso de los empleados mientras se encuentra en el plan de mejora del rendimiento ", dijo. "Es importante que el gerente se adhiera al plan. El compromiso del gerente de reunirse con el empleado regularmente enfatiza al empleado que el gerente está comprometido con la [mejora] de él o de ella".

Parte 4: Esquema las consecuencias

Su PIP debe ser claro en cuanto a lo que sucede si no se cumplen las expectativas establecidas. Esto puede ser una pérdida de ciertos privilegios, la suspensión temporal del trabajo o, como es más común, la terminación del empleo.

Si bien el empleado necesita comprender la gravedad de la situación, concentrarse demasiado en las consecuencias negativas solo desalentará aún más y desmotivarlo. En cambio, David dijo que su empleado debería entender que está implementando el plan porque está genuinamente interesado en su éxito en la empresa.

"Deje en claro que su intención es que a través de este proceso, puedan ser una parte del equipo en el futuro ", dijo a Mobby Business. "El PIP tiene que ser específico y permitir una oportunidad razonable de éxito".

Próximos pasos: ¿Debería dejarse ir al empleado?

Si, al final del período de PIP, el empleado ha cumplido satisfactoriamente las expectativas del plan, siga adelante y continúe haciéndolo sentir como un miembro valioso del equipo. David recordó a los gerentes que mantuvieran abiertas las líneas de comunicación, y recomendó programar una reunión de seguimiento para garantizar que el empleado todavía esté funcionando a niveles satisfactorios.

Sin embargo, si el empleado aún no ha realizado ninguna mejora marcada (o solo tiene empeorado), puede enfrentar la difícil decisión de dejarlo ir. Antes de cualquier despido, debe analizar el progreso realizado o no por el empleado con Recursos Humanos, y revisar la documentación del plan para asegurarse de que respalda una terminación "por causa", dijo Cyrus.

"La decisión será más clara para el gerente y no debería ser una sorpresa para el empleado ", agregó Lasater.

Si se determina que la terminación es la respuesta correcta, David señaló que su decisión debe ser definitiva y acordada por la gerencia y los recursos humanos.

"Si hiciste bien tu trabajo como gerente en el desarrollo del PIP, debes estar preparado para cumplir con las consecuencias definidas en el PIP por el fracaso", dijo.

Nunca es fácil despedir a alguien, especialmente si tienes una buena relación personal con esa persona. Sin embargo, al completar un PIP, le ofreció asistencia al empleado para mejorar y le dio la oportunidad de corregir el curso. Por el bien de la organización, debe dejar ir al empleado y, con suerte, obtener algunas ideas sobre cómo evitar problemas similares con los empleados actuales y futuros.

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