Cómo cada gerente puede crear una cultura que funcione
. Si quieres dirigir una empresa de alto rendimiento, no puedes pagar a los empleados que solo están listos para el viaje. Desde la oficina de la esquina hasta el cubículo, tu fuerza de trabajo debe estar totalmente comprometida. En otras palabras, deben estar "all-in", según Adrian Gostick y Chester Elton, coautores del best seller "The Carrot Principle" y "The Orange Revolution".
Para entender cómo algunos gerentes son capaces de obtener sus empleados para comprometerse de todo corazón con la cultura de la compañía, Gostick y Elton, cofundador de la firma global de capacitación y consultoría The Culture Works, se asociaron con Towers Watson, una consultora de mejora del rendimiento, para analizar los hallazgos de un 300,000 estudio de la fuerza de trabajo de la persona realizado durante lo peor de la recesión. Descubrieron que las organizaciones actuales de alto rendimiento tienen un tipo de cultura distintivo en el que los empleados creen en sus líderes y en la misión, los valores y los objetivos de la empresa. Estos empleados no solo están comprometidos sino también habilitados y energizados. En resumen, todos están incluidos.
Esto lleva a resultados sorprendentes: los ingresos operativos anuales promedio son tres veces superiores a los de las empresas que carecen de una cultura tan positiva.
Gostick y Elton se basan en esta investigación innovadora. desarrolló un mapa de ruta simple de siete pasos que todos los gerentes pueden seguir para crear una cultura de alto rendimiento dentro de sus propios equipos. Describen esa hoja de ruta en su nuevo libro, "All In: Cómo los mejores administradores crean una cultura de creencias y generan grandes resultados" (Free Press, 2012).
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Los dos autores compartieron recientemente algunos de sus hallazgos con MobbyBusiness.
MobbyBusiness: ¿Qué es una "plataforma ardiente" y por qué es importante crear una cultura de creencias?
Adrian Gostick: Cuando piensas en una plataforma ardiente, imagina una explosión en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Un trabajador se para en el borde de la plataforma mientras el fuego se mueve detrás de él. Él salta al mar helado. Después de ser transportado a bordo de un bote de rescate, se le preguntó por qué saltó a la incertidumbre. Él responde: Mejor muerte probable que una muerte segura.
El punto: solo la plataforma de combustión literal podría causar un cambio radical en el comportamiento. Es posible que su equipo no esté corriendo por su vida, pero con la competencia mucho, mucho más feroz en estos días, sin duda enfrentará problemas que amenazan su sustento y la supervivencia misma de su organización. Su capacidad para identificar y definir el problema de la quema de claves que enfrenta y separarlo de los desafíos rutinarios del día es el primer paso para animar a sus empleados a creer en usted y en su visión y estrategia.
Crear una cultura de creencias - donde los empleados entienden y compran los objetivos del equipo o de la empresa - los líderes deben explicar en términos muy claros a sus equipos por qué deben intensificar y reenfocar sus esfuerzos. Ayudar a los empleados a comprender que están en una plataforma ardiente no se trata de miedo, sino de enmarcar la conversación en términos honestos y reales con los que los empleados puedan identificarse.
MB: ¿Qué es una "cultura de atención al cliente" y por qué? ¿es importante?
Chester Elton: Una cultura de atención al cliente proporciona canales para que los empleados informen sobre los problemas que ven en el frente de batalla y capacita a las personas en todos los niveles para responder a esos desafíos con prontitud y creatividad. El problema es que la mayoría de las organizaciones no se dan cuenta de lo que los clientes encuentran atractivo acerca de sus rivales. Pero los mejores líderes de nuestro estudio alentaron la vigilancia de soluciones o tendencias disruptivas que podrían dañar o beneficiar a su empresa.
Las empresas exitosas caen en varias trampas, incluida la fijación de lo que las hizo exitosas y no notar algo nuevo que la desplaza. Es por eso que las organizaciones centradas en el cliente buscan activamente comentarios de los clientes a medida que crecen, y ponen más responsabilidad en manos de los empleados clave a los que se les pide impulsar a toda la organización. A estos creadores de problemas se les da permiso para interrumpir e innovar teniendo en cuenta al cliente.
MB: ¿Es una organización ágil lo mismo que una que actúa rápidamente? ¿Cuáles son las características de una organización ágil?
Gostick: La agilidad no se trata solo de velocidad. Los nuevos datos que publicamos mostraron que en esta economía en apuros, las organizaciones de alto desempeño son mucho más hábiles para ayudar a guiar a los empleados a través de los caprichos del mercado, y eso puede llevar a resultados financieros deslumbrantes. De hecho, nuestros investigadores encontraron que las empresas más ágiles reportan un crecimiento en los ingresos tres veces mayor que sus pares de alto rendimiento. Tal agilidad comenzó con gerentes que fueron considerados auténticos por su gente. Eso significaba que los líderes de todos los niveles proporcionaban un claro sentido de la orientación y tomaban decisiones con prontitud, trataban a los empleados respetuosamente y actuaban sobre los problemas que planteaba su gente, y finalmente se comportaban de acuerdo con los valores profesantes.
Y, a nivel organizacional, Estas empresas ágiles se enfrentaron con presiones competitivas del mercado a través del desarrollo de productos innovadores, una cultura centrada en el cliente y la integridad en el trato con sus clientes.
MB: ¿Cuáles son los desafíos involucrados en la creación de una organización confiable?
Elton: Una forma clave en que los gerentes pueden generar confianza es desarrollando la transparencia y creando un entorno que lo comparta todo. La conclusión es la siguiente: gran parte de la desconfianza que vemos en los grupos de trabajo es el resultado de un malentendido o una mala interpretación de las intenciones de los demás, especialmente los líderes. Cuando no estamos seguros de lo que sucede a nuestro alrededor, nos volvemos desconfiados. Nacemos de esa manera. Es una de las razones por las que los niños no quieren apagar las luces a la hora de acostarse. ¿De qué tienen miedo? No es algo que puedan ver, sino que es algo desconocido que se esconde en el armario.
En un entorno de trabajo oscuro, donde la información se oculta o no se comunica correctamente, los empleados tienden a sospechar lo peor y los rumores toman el lugar de los hechos. Los líderes pueden comenzar este proceso de apertura, eliminando el gris y ayudando a los empleados a recuperar la confianza en una cultura. A través de su ejemplo, los líderes pueden crear apertura, lo que conduce a la confianza y es una contribución importante a una cultura en la que los empleados participan, capacitados y energizados para esforzarse más.
MB: ¿Puede colaborar con su talento y organización? jerarquía coexisten pacíficamente o son mutuamente incompatibles? ¿Cómo se sabe cuál es el "¿Qué hay para mí" para cada persona?
Gostick: La estructura jerárquica sigue siendo la más eficiente para las organizaciones; sin embargo, una cualidad distintiva de las grandes compañías es la capacidad de la gerencia en todos los niveles para ayudar a los empleados a sentirse como socios valiosos y contribuyentes en el negocio. Se trata de tratar a su talento como iguales en un esfuerzo por mejorar su cultura y ayudar a las personas a sentirse motivadas para sobresalir y hacer todo lo posible en todos los aspectos de su trabajo. Y eso significa averiguar qué es lo más importante para las personas a su cargo, o crear un WIIFM ("¿Qué hay para mí?"). La respuesta breve a cómo crear un WIIFM para cada persona es preguntarles: ¿Están buscando escalar la escalera corporativa, crecer y desarrollar habilidades, quieren reconocimiento, etc.?
MB: ¿Cuáles son las características? de una cultura de apreciación y buena voluntad? ¿Cómo se crea ese tipo de cultura?
Elton: Los grandes gerentes aprecian el gran trabajo; Es así de simple. Hemos encontrado niveles más altos de reconocimiento en casi todos los lugares de trabajo exitosos que hemos estudiado en las últimas dos décadas. Muchas empresas en los últimos años han ampliado el tipo de elogios de arriba hacia abajo, y aplaudimos sus esfuerzos, pero el reconocimiento de administrador a empleado y de igual a igual son importantes y satisfacen las necesidades humanas por separado. Los trabajadores quieren saber que sus jefes ven su esfuerzo y realmente lo valoran. Esto se relaciona con sentimientos de seguridad laboral, bienestar y oportunidades de desarrollo. Pero los empleados también necesitan la afirmación de que sus compañeros de trabajo los consideran confiables, confiables y creativos. Esto refuerza que eres aceptado y que otros te respaldan.
MB: ¿Cómo puedes rendir cuentas de forma positiva?
Gostick: Para cultivar una gran cultura, necesitas cultivar un lugar donde la gente tenga que hacer más que aparecer y empañarse un espejo; ellos tienen que cumplir promesas. La falta de responsabilidad es uno de los elementos más corrosivos de las culturas de trabajo ineficaces. Aparece en plazos incumplidos, errores de juicio, promesas excesivas, fallas personales, desacuerdos mezquinos, expectativas injustas y un montón de malvaviscos de "debería tener".
En la mente de tantos en los negocios, la responsabilidad es intrínsecamente negativa. Ser responsable por lo general implica que viene una reprimenda o castigo de algún tipo. ¿Con qué frecuencia los empleados reciben el mensaje de que el jefe quiere verlos y siente un estrechamiento en el estómago? Sí, solo dame un minuto mientras vomito . El liderazgo severo como este no es una verdadera responsabilidad; es encontrar fallas Responsabilizar a la gente se trata de asignar responsabilidades con metas realistas, evaluar el progreso y hacer correcciones positivas en los hitos, eliminar obstáculos y luego cerrar el ciclo celebrando los éxitos o evaluando de manera honesta y abierta las fallas.
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